Mida teie väike või keskmise suurusega ettevõte saab Starbucksist õppida
Keskmise ettevõtja jaoks võib Starbucksi tarneahela võrdlemine olla esimesel häpeil natuke hirmuäratav. Lõppude lõpuks toodab kohvipüksikut aastas üle 22 miljardi dollari, millest rohkem kui 25 000 kauplust kuuel kontinendil töötab. Ja arvestades, et see avab Hiinas uued poodid ühe poe kaupa iga 15 tunni järel, ei näita see mingit märki hingetõmbe kohta. Starbucksil on praegu Hiinas 3000 kauplust ja ta kavatseb 2021. aastaks turustada 5000 müügikohta.
Kuigi on olemas olulised õppetunnid, mida Fortune 500 ettevõtted saavad Starbucksi lähenemisest lähtuvalt leida, on ka olulisi teadmisi, mis võivad aidata väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete ettevõtjatega viia oma tarneahelad järgmisele tasemele. Lõppude lõpuks pidage meeles, et Starbucks alustas oma kohvi-infusiooniga romantika klientidega juba 1971. aastal, kui ta oli oma üksinda Seattle'i Pike Place'i turul.
Väikese äriettevõtte käitaja jaoks on palju tarvilikke äriprioriteete, mis tunduvad olevat tarneahela lühikesed. Üks teie "must-do" ülesannetest peaks siiski kindlasti omandama, kuidas koostisosade, materjalide, toodete ja teenuste taskukohane liikumine ühineb, et muuta teie pakkumised klientidele suurepäraselt unustamatuks. Läheneme Starbucksi juhtumianalüüsis lähemale ja uurime mõningaid ideid selle kohta, kuidas teie lähenemisviis tarneahela tipptasemele "kofeiinitada".
Tarneahela kiireloomulisuse kiireloomulisus
Starbucksi ümberkujundamist nimetatakse jätkuvalt juhtivaks näideks, kuidas tarneahela õigust saada, isegi kui on tegemist ülekaaluka keerukusega ja majanduskasvu püstitamisega. 2000. aastatel oli Starbucks juba hobuste võidujooks, mille tulude kasv oli 2003. aastal 4,1 miljardist dollarist kuni 10,4 miljardi euroni 2008. aastal.
Starbucksi toiteliinid võitlesid selle kiire laienemisega sammu pidurdamises ja selle käitamise kulud läksid käest välja. Seda olukorda süvendas 2000. aastate lõpu majanduslangus.
James A. Cooke teatas Supply Chain Quarterly: "Ajavahemikul oktoobrist 2007 kuni oktoobrini 2008 näiteks tarneahela kulud USAs kasvasid USA dollarit 750 miljonit dollarit rohkem kui 825 miljonit USA dollarit, kuid müük USA kauplustes, mis olid avatud sellel perioodil vähenes vähemalt ühe aastaga 10 protsenti. "See kriis osutas teise lähenemisviisi vajadusele.
Starbucksi tarneahela eest vastutas Peter D. Gibbons, kes varem ülemaailmsete tootmistegevuste üle järelevalvet tegi. Tema esimesed sammud olid kindlaks teha, kui hästi ettevõte oli teeninduspoodide teenindamiseks ja kulude paremaks mõistmiseks. Ta leidis, et vähem kui pooled kaupluse tellimustest saabusid õigeaegselt. Samuti märkis ta, et Starbucksi kiire kasv eeldas, et see sõltub suuresti allhangete mahust. Ligikaudu 65-70 protsenti tarneahela kuludest tulenes transpordi, logistika ja lepingute tootmise allhanke korrast.
Starbucksi tarneahela ümberkujundamine
Nagu Cooke rääkis, lõi Gibbons ja tema meeskond kolmeastmelise tarneahela ümberkujundamise kava.
Esiteks, ta muudaks ja lihtsustaks oma tarneahelat selgelt määratletud funktsionaalsete rollidega. Teiseks vähendaks see teeninduse taset. Lõpuks, see loob aluse tarneahela suutlikkuse säilitamiseks ja suurendamiseks tulevikus.
- Reorganiseerimine: 2008. aasta viimastel etappidel võttis ettevõte olulise sammu oma varem killustatud tarneahela lihtsustamiseks ja tsentraliseerimiseks. Meeskond reorganiseeriti selle nii, et iga roll sattus ühte neljast põhifunktsionaalsest rühmast: plaan, allikas, kujundamine ja edastamine.
- Kärbi maksumus ja parandada teenust: reorganiseerimise lõppedes pidi iga funktsionaalrühma ülesandeks leida parandused. Näiteks hankimisrühm töötas välja hinnatõusu põhjustavate tegurite kindlakstegemisel. Uurides selgitati paremini, millised tooted peaksid maksma, ja selle tulemusena võiksid nad pidada läbirääkimisi paremate lepingute üle. Omalt poolt leidis tootmisgrupp, et see võib vähendada kulusid ja tarneaega, avades viienda USA röstimisettevõtte. Teisese ümberkujundamise teine oluline aspekt oli iganädalaste tulemuskaartide kasutuselevõtt väga selgete teeninduse, kulude ja tootlikkuse mõõdiku kohta. Selline lähenemisviis võimaldas laiendatud tarneahelal ühtset tugiraamistikku, mille eesmärgid olid kooskõlas ettevõtte üldiste edusammudega. Üks tähtsamaid logistikameetmeid oli tellimuse saamine "Aeg täielikult".
- Tulevased võimalused: süsteem, mis on loodud tarneahela täitmise tagamiseks praeguses ja lähitulevikus, alustas ettevõte eriti hoolt, et palgata ainult parimaid tarneahela juhtivtöötajate täiendamiseks pakutavaid talente. Ettevõte võttis endale kohustuse ka olemasolevate töötajate koolitada.
Ümberkujundamise tulemused olid kiiduväärt. Kõigil järgnevatel aastatel vähendas see tarneahela kulusid poole miljardi dollari võrra. Järgnevatel aastatel jätkab Starbucks edusamme, tagades 100% õiglase kaubanduse kohvi, järgides jätkusuutlikkuse eesmärke ja kehtestades kohvikasvatajatele koostööprogrammi Coffee and Farmer Equality (CAFEu.). Samuti jätkab see tehnoloogia kasutuselevõttu, et parandada klientide kogemusi, näiteks veebipõhise tellimuse kaudu, ning toetada teistes digitaalseid uuendusi uutes megastoodetes.
Starbucksi tarneahela näpunäited teistele ettevõtetele
Eemalda ebaotstarbeline keerukus: keerukus oli arvukate allhanke korrastatud suhete ja muude kaotatud sünergiate kujul, oli Starbucksi märkimisväärse kasvu tume külg. Ettevõte hakkas tööle tagasi liikuma, liigitades töökohad neljaks funktsiooniks. Mõelge, kuidas oma tegevust lihtsustada, korraldades oma äri ja pakkudes selget visiooni, määratledes rollid ja kohustused. Väikeses ettevõttes võivad töötajad täita mitut tarneahela funktsiooni, mitte spetsialiseeruda ainult ühele, vaid korraldada oma tarneahela, keskendudes selgelt sellele, mis on üldise edu seisukohalt oluline. Töö vähese väärtusega lisaväärtuste kindlakstegemiseks ja kõrvaldamiseks.
Kõigepealt teadke oma kulud ja seejärel tegutsege: kas teil on arusaamise ostetud kaupade või materjalide hinnajuhtide või pakutavate kaupade või teenuste hinnajuhtide kohta? Starbucksi puhul moodustasid nad "peaksid maksma" mudelid, et paremini mõista nende sisendkulu, võimaldades neil leida paremaid pakkumisi. Väiksemate ettevõtete puhul võite olla pigem hindade tegija hinna "võitja", kuid kulude struktuuri mõistmisel võite avastada uusi võimalusi. Näiteks, kas on võimalik pidada läbirääkimisi paremate kaubakursside üle, kui saate oma dokis kiirendada mahalaadimist või võtta tarvitusele mõnel muul kellaajal? Selle asemel, et saata kullerteenistuse kaudu välja kõik saadetised, kuidas lähtuda odavamast LTL kogu kaubaaluste saatmisest?
Kasuta tulemuskaarte: tulemuskaartide kasutamine aitab teil jälgida organisatsiooni edukuse kõige olulisemaid meetoreid või peamisi tulemuslikkuse näitajaid. Tulemuskaardid pakuvad tõhusat meetodit tegevuste ühendamiseks teie ettevõttes ja kolmandate osapoolte vahel, nagu nad tegid ka Starbucksi puhul. Sagedaste tulemuskaartide kasutamine, mis jälgivad juhtivate näitajate kasutamist, võimaldab teil tuvastada tekkivaid probleeme. Kuigi tulemuskaardid ei ole ükski imerohi, võivad need olla võimsad vahendid, kui hoolitsetakse selle eest, et kõige olulisemad mõõdikud oleksid kindlaks määratud, ja seejärel käituda vastavalt vajadusele.
Pühenduma jätkusuutlikkusele: Starbucks on leidnud terve segu jätkusuutlikkuse püüdluste ja tasuvuse vahel. Ta on teinud edusamme kogu oma tarneahelas, alates talutest ja selle jaotusvõrgust oma jaemüügipunktideni. Ta usub, et kliendid ja töötajad sarnanevad oma väärtustega ja toetavad seda. Mõelge, kuidas saate oma tarneahela keskkonnahoidlikumaks muuta sellistes sammudes nagu energiatarbimise vähendamine teie poes, LEEDi sertifikaadi saamine teie ettevõttes, sertifitseeritud toodete hankimine või tarneahela jäätmete kõrvaldamine.
Tee oma rajatis oma innovatsioonialaboratooriumiks : Starbucksi uutes megastorites kasutab ettevõte neid oma süsteemi teiste kaupluste innovatsioonitarbeks. Ükskõik, kas teil on üks ettevõtte asukoht või mitu, ei kaota kunagi silmas innovatsiooni süstemaatilise toetamise tähtsust ning võimalusi, mis aitavad parandada klientide kogemusi ja vähendada protsessi kulusid.
Starbucksi edu võti on alati olnud tema klientide kogemus ning aastate jooksul on see suutnud oma tarneahelat mitte ainult toetada, vaid ka suurendada klientide rõõmu, kui tarneahela kulusid paremini hallata. Võimalik, et teie tarneahelas on palju vähem kontrolli kui Starbucksi elektrijaam, kuid paremaks mõistmiseks ja selle aktiivseks juhtimiseks aitate teil tagada oma ettevõtte edu.
Vaadake ka CPFRi .