Tuvastage ja hinnake vajadust organisatsiooniliste muutuste järele, kui kasvate.
Kui organisatsioon ei ole täielikult edukalt arendanud sisemisi süsteeme, mida ta vajab teatud kasvuperioodil, hakkab ta kogema "kasvavaid valusid".
Väikestes ettevõtetes valitsevad raskused on sümptomid, mida organisatsioon peab üle minema.
Vaatame kõige sagedasemaid organisatsiooni kasvavaid valusid ja arutame, mil määral erinevad suurused ja äritegevuse liigid kogevad kasvavaid valusid, tuginedes viimaste kahekümne aasta jooksul kogutud andmetele.
Kümme kõige tavalisemat organisatsiooni kasvavat kasvu
Kuna organisatsioonid võtavad tööle rohkem töötajaid ja teevad rohkem äri, kogevad nad sageli mitmesuguseid kasvavaid valusid, mis näitavad, et organisatsioonide arendamise käigus on midagi valesti läinud.
Need on kümme kõige sagedasemat organisatsioonilist kasvavat vaeva, mida ettevõtjad peavad oma ettevõtetes tegema valmis:
1. Inimesed tunnevad, et päeval pole piisavalt tunde.
2. Inimesed veedavad liiga palju aega "tulekahjude väljalangemine".
3. Inimesed ei tea, mida teised inimesed teevad.
4. Inimestel puudub mõistmine ettevõtte juhtimise kohta.
5. Seal on liiga vähe juhte.
6. Inimesed tunnevad, et ma pean seda ise tegema, kui ma tahan seda õigesti teha.
7. Enamik inimesi tunneb, et koosolekud on aja raiskamine.
8. Plaanide koostamisel on väga vähe järelevalvet, nii et asjad lihtsalt ei tehta.
9. Mõned inimesed tunnevad end ebakindlalt oma ettevõtte asukohast.
10. Ettevõte kasvab jätkuvalt müügis, kuid mitte kasumis.
Kõik need kasvavad vaevused on kirjeldatud allpool.
1. Inimesed tunnevad, et päeval pole piisavalt tunde.
Üks kõige sagedasemaid organisatsioonilisi kasvavaid valusid on kaebus, et pole kunagi piisavalt aega. Töötajad tunnevad, et nad saavad töötada 24 tundi ööpäevas, seitse päeva nädalas, kuid endiselt ei ole piisavalt aega, et kõike teha.
Nad hakkavad kaebama ülekoormuse ja liigse stressi pärast. Nii üksikisikud kui ka osakonnad tunnevad, et nad püüavad alati järele jõuda, kuid mitte kunagi edukalt. Mida rohkem tööd nad teevad, seda rohkem näib olevat, mille tulemuseks on lõputu tsükkel. Inimesed tunnevad, nagu oleksid nad teinud jooksulint.
Nende tunnete mõjud võivad olla kaugeleulatuvad. Esiteks võivad töötajate veendumused, et need on tarbetult üle koormatud, võivad põhjustada moraaliprobleeme. Kaebused võivad suureneda. Teiseks võivad töötajad hakata kogema ülemäärast stressi põhjustanud füüsilisi haigusi. Need psühholoogilised ja füüsilised probleemid võivad kaasa tuua suurema töölt puudumise, mis võib vähendada ettevõtte produktiivsust. Lõpuks võivad töötajad lihtsalt otsustada, et nad ei saa nendel tingimustel enam töötada ja võivad organisatsioonist lahkuda. Selle tulemuseks on märkimisväärsed käibekulud ja uute inimeste värbamise, valiku ja väljaõppega seotud asendamiskulud.
Kui paljudele töötajatele tuntakse, et päeval pole piisavalt aega, siis tavaliselt pole keegi sellest tunde rohkem kannatanud kui ettevõtte asutajaliige. Ettevõtja, kellel on lõpliku vastutuse ettevõtte edukuse eest, võib töötada 16 tundi päevas, seitse päeva nädalas, eesmärgiga hoida ettevõtet tõhusalt ja aidata seda kasvatada.
Kui organisatsioon kasvab, hakkab ettevõtja märkama, et ta ei saa enam oma toimimist täielikult kontrollida. Selline realiseerimine võib põhjustada palju isiklikku stressi.
2. Inimesed kulutavad liiga palju "tulekahjude väljalangemist".
Teine tavaline kasvav valu näitab ennast liiga lühikese aja jooksul, mis on seotud lühiajaliste kriisidega - "tulekahjude väljalangemine". See probleem tuleneb tavaliselt kaugelendamise puudumisest ja üldjuhul strateegilise plaani puudumisest. Üksikud töötajad ja organisatsioon tervikuna elavad igapäevaselt, mitte kunagi ei tea, mida oodata. Tulemuseks võib olla organisatsioonilise tootlikkuse, tõhususe ja tõhususe vähenemine.
Tulekahjude väljalülitamise näiteid on lihtne leida. Ühes ettevõttes põhjustas planeerimise puudumine tellimusi, mida oleks vaja asjatult kiirustada, põhjustades töötajatele liigset survet ja tööviljakuse vähenemist . Autojuhid pidid tööle nädalavahetustel ja õhtuti, et pakkuda tellimusi, millest osa oli juba tähtajaks tasumata. Teistes ettevõtetes võib planeerimise puudumine tekitada muid lühiajalisi kriise. Näiteks võib plaanipuudus põhjustada müüjate puudujääke. Nende puudujääkide tõttu võib ettevõte olla sunnitud palgama uusi inimesi ja viima tööle peaaegu kohe, mõnikord ilma piisava väljaõppeta. See omakorda võib aidata kaasa lühiajalistele tootlikkusprobleemidele, kuna uued inimesed ei ole oskusi, mis on vajalikud hea müüjate jaoks.
Tulekahjud olid nii levinud ühes 50 miljoni USA dollariga tootmisettevõttes, mille juhid hakkasid end nimetama "tuletõrjujateks", ja kõrgema juhtkonnaga aitasid keskastme juhte oskusi kriiside lahendamisel.
Kui ilmnes, et ignoreeriti juhte, kes olid "tulekahjude ennetamisel" efektiivsed, hakkasid mõned neist muutuma "põlenguteks", et saada kõrgema juhtkonna tähelepanu.
3. Inimesed ei tea, mida teised inimesed teevad.
Teine sümptom organisatoorsete kasvavate vaevuste kohta on see, et paljud inimesed ei tunne üha enam oma töökoha täpse olemuse ja selle, kuidas need töökohad on seotud teiste inimestega.
See loob olukorra, kus inimesed ja osakonnad teevad kõik, mida nad tahavad teha, ning ütlevad, et ülejäänud ülesanded ei ole meie kohustused. "Jätkuvad pidevad vastumeelsused inimeste ja osakondade vahel. Organisatsioon võib saada isoleeritud ja mõnikord ka lahkuvate fraktsioonide rühmaks.
Need probleemid tulenevad tavaliselt organisatsiooni skeemi puudumisest, täpse rolli ja vastutuse määratlustest ning tõhusast meeskonnatööst. Inimeste ja osakondadevahelised suhted ning individuaalsed kohustused võivad olla ebaselged.
Osakondade isoleerimine üksteisest võib põhjustada jõupingutuste dubleerimise või ülesannete täitmise, mis jäävad mittetäielikuks, sest nad on "kellegi teise vastutusel". Piirkondlikud ja organisatsioonilised ressursid võivad toimuda ka osakondade vahel.
4. Inimesed ei oska mõista, kus ettevõte on juhitud.
Teine tüüpiline kasvav valu on laialt levinud arusaam sellest, kus ettevõte asub.
Töötajad võivad kaebavad, et "ettevõttel puudub identiteet" ja nad süüdistavad ülemise juhtimise eest, kuna nad ei paku piisavalt teavet ettevõtte tulevase suuna kohta või, veel hullem, usuvad, et isegi ülemine juhtkond ei tea, mis see suund on.
Põhimõtteliselt on kommunikatsiooni jaotus. See oli Wang Laboratories'is üks kriitilisi probleeme, mis viis Frederick Wangi, firma asutaja An Wangi poja tagasiastumiseni. Tundub, et Wangi juhtkond ei suutnud arendada ja / või edastada turuvõimaluste maksimeerimise strateegiat. Selle tulemusena hakkas müüjaid segi ajama, millise turuga Wang tahtsid jätkata.
Kui ebapiisav suhtlemine on seotud kiirete muutustega, nagu sageli kasvavate ettevõtete puhul, võivad töötajad hakata tundma endast muret. Selle ärevuse leevendamiseks võivad nad luua oma võrgustikke soovitud teabe saamiseks või uskuda, et nad teavad ettevõtte suunda, kuigi juhtkond pole seda teavet edastanud. Kui ärevus suureneb selleni, et see muutub talumatuks, võivad töötajad ettevõttelt lahkuda.
Selline käive võib ettevõttele olla väga kulukas.
5. Seal on liiga palju juhte.
Kuigi ettevõttel võib olla märkimisväärne hulk inimesi, kellel on "halduri" pealkiri, ei pruugi tal olla palju head juhte. Juhid võivad kaebavad, et neil on vastutus, kuid ei ole volitusi. Töötajad võivad kaebada nende juhtide puuduva suunamise või tagasiside. Organisatsioon võib märkida, et mõned selle komponendid on oluliselt kõrgemad või madalamad kui teised.
Neid võib vaevlema ka juhid, kes kaebavad pidevalt, et neil pole aega haldusvastutuse täitmiseks, sest nad on liiga hõivatud üha suureneva ettevõttega. Kui ükskõik milline või kõik need sündmused aset leiavad, on organisatsiooni juhtimisfunktsiooniga midagi valesti.
Probleemiks võib olla see, et ettevõte on edendanud edukaid "tegijaid" (müügimehed, bürootöötajad jne) juhtkonna rolli, eeldades, et nad saavad ka selles rollis edukaks. Kuid need kaks rolli nõuavad oluliselt erinevaid oskusi. Seega, ilma nõuetekohase väljaõppeta ei õnnestu paljud "tegijad" juhatuse rollis . Nende tendents jätkuvalt "teha" näitab end halbade delegatsioonide oskuste ja teiste tegevuste halva koordineerimisega. Alluvad võivad kaebavad, et nad ei tea, mida nad peaksid tegema.
Sellised probleemid näitavad, et ettevõte ei eralda piisavalt vahendeid juhtimisalase talendi kogumiseks.
Võib pigem tugineda pigem töökohal toimuvatele koolitustele kui ametlikele juhtimisarengu programmidele. Näiteks Ashton-Tate'i kiirete kasvupäevadena korrigeerisid juhid peaaegu sama kiiresti kui küülikud. Üks juhataja märkis: "Mul oli tööle võetud ja saadeti mu osakonda. Eskort ütles: "Siin on teie osakond.
Käivitage see. "" Samamoodi aitas Apple Computers kiire kasv põhjustada Steve Jobsi juurutamiseks "professionaalsete juhtide", sealhulgas John Sculley, ettevõtte juhtimise abistamiseks, kuna ettevõte ei ole töötanud välja juhtide arvu, kui see kasvas.
Juhtimisprobleemid võivad tuleneda ka reaalsetest või tajutavatest organisatsioonilistest piirangutest, mis piiravad halduri pädevust. Tundub, et ainult juhtivtöötajad on otsustusprotsessi eest vastutavad, on ettevõtted, kes teevad ülemineku professionaalsele juhtimisele, levinud. See on relikt päevadest, mil asutaja-ettevõtja tegi kõik ettevõtte otsused.
6. Inimesed tunnevad seda, et "pean seda ise tegema, kui ma tahan seda õigesti teha".
Üha sagedamini, kuna inimestel on pettunud raskused organisatsioonis asjadega tegelemisel, hakkavad nad tundma, et "kui ma tahan midagi korrektselt midagi teha, pean seda ise tegema." See sümptom, nagu koordineerimise puudumine, on põhjustatud selgelt määratletud rollide, kohustuste ja rollide seoste puudumise tõttu.
Nagu varem arutatud, kui rollid ja kohustused ei ole selgelt määratletud, kipuvad üksikisikud või osakonnad ise tegutsema, sest nad ei tea, kelle vastutus on antud ülesanne. Samuti võivad nad ülesandeks ise vältida vastasseisu, sest isik või osakond, kellele nad üritavad vastutust delegeerida, võivad selle keelduda.
Selle filosoofia all töötavad osakonnad üksteisest eraldatult ja meeskonnatöö muutub minimaalseks. Iga ettevõtte osa "teeb oma asja", ilma et kaaluks tervet kasu. Organisatsiooni ja osakondade vaheline juhtkond ja madalamal tasemel suhtlus võib olla minimaalne, kuna organisatsioonil puudub ametlik süsteem, mille kaudu teavet saab suunata.
7. Enamik inimesi tunneb, et kohtumised on aja raiskamine.
Tunnistades vajadust parema kooskõlastamise ja kommunikatsiooni järele, kasvav organisatsioon võib hakata kohtumisi pidama. Kahjuks on paljudel ettevõtetel need kohtumised midagi muud kui inimestevahelised arutelud. Neil ei ole kavandatud päevakorda ja sageli neil ei ole määratud juhi. Sellest tulenevalt saavad kohtumised vabaks kõik, kipuvad peaaegu lohistama ja otsuseid langetama.
Inimesed tunnevad pettumust ja järeldavad, et "meie koosolekud on aja raiskamine."
Näiteks varsti pärast seda, kui John Sculley oli Apple Computer'i liige, osales ta juhtkonna koosolekul Pajaro Dunes'is Californias, kus Apple'il oli palju tagasilöögid. Kuigi Sculley püüdis keskenduda strateegilistele küsimustele, oli tal suhteliselt vähe edu arutelu kontrollimisel. Selle grupi tavapärane töökord oli selleks, et liikmed saaksid öelda kõik, mis nende arvates oli, sõltumata selle faktilistest alustest või asjakohasusest konkreetse päevakorrapunkti kohta.
Selle tulemusena oli raske tõhusalt saavutada selliste kohtumiste eesmärke.
Muud kaebused kohtumiste kohta hõlmavad tehtud otsuste järelkontrolli puudumist. Mõned firmad kavandavad iga-aastaseid või igakuiseid planeerimisnõupidamisi , mille eesmärgid on seatud üksikute töötajate, osakondade ja ettevõtte kui terviku jaoks. Need istungid on aja raiskamine, kui inimesed ignoreerivad seatud eesmärke või ei suuda jälgida nende edusamme nende eesmärkide saavutamiseks.
Täiendav näide kohtumisaja ebaefektiivsest kasutamisest võib esineda tulemuslikkuse hindamise protsessis. Paljudes organisatsioonides, mis hakkavad üle minema professionaalsele juhtimisele, on tulemuslikkuse hindamine vaid arutelud juhendaja ja alluva vahel. Objektiivsed tulemuslikkuse eesmärgid ei pruugi olla määratud või, kui need on määratud, ei pruugi töötaja ega juhataja seda jälgida. Nende firmade juhid kipuvad vältima ka negatiivset tagasisidet.
Sellise tagasiside puudumisel ei saa töötajad õppida, mida nad peavad tulemuslikkuse parandamiseks tegema. Kuna väike tõeline teave on vahetatud, on tulemuste hindamise kohtumised nii juhendaja ja alluva aja raiskamine.
8. Kui plaanid on tehtud, on väga vähe järelevalvet, nii et asjad lihtsalt ei jõua.
Kasvava valutusega ettevõtluse teine märk on järelmeetmete puudumine pärast plaanide tegemist.
Tunnistades, et planeerimise vajadus on suurem kui minevikus, võib ettevõtja kavandada planeerimisprotsessi. Inimesed läbivad äriplaanide ettevalmistamise ettepanekuid, kuid asjad, mis plaanitakse lihtsalt ei jõua. Ühe hämmastavas olukorras ei tohtinud jälgida vaid seda, et plaan oli pärast ettevalmistamist lihtsalt istumas sahtlis kogu aasta jooksul kuni järgmise aasta planeerimisprotsessi. Kui planeerimisest küsiti, ütles üks kõrgema juht: "Oh seda. See on minu laual, ma ei vaata seda kunagi. "
Mõnel juhul ei ole järelkontrolli, sest ettevõte ei ole veel välja töötanud süsteeme, mis oleksid selle eesmärgi saavutamiseks piisavad. Näiteks soovivad paljud ettevõtted finantseesmärke jälgida, kuid ei ole välja töötanud raamatupidamissüsteemi, mis võiks pakkuda selleks vajalikku teavet.
Muudel juhtudel ei toimu järelkontrolli, kuna töötajad ei ole nõuetekohaselt koolitanud eesmärkide seadmisel, jälgimisel ja hindamisel. Nad seavad eesmärgid, mida ei ole võimalik saavutada või mida ei saa mõõta, või nad ei tea, kuidas hinnata ja pakkuda kasulikku tagasisidet eesmärkide saavutamise kohta. Need probleemid ilmnevad sagedamini tulemuslikkuse hindamise protsessis.
9. Mõned inimesed tunnevad ebakindlust oma koha kohta.
Muude organisatsiooni kasvavate valude tagajärjel hakkavad töötajad oma kindlate kohtade osas tundma ebakindlust.
Tavaliselt on ettevõtja murelik organisatsiooni ees seisvate probleemide pärast ja on seega võtnud väljastpoolt "raskekaalu" juhataja. Sellele toimingule võib olla kaasnenud ühe või mitme praeguse juhataja katkestamine. Töötajad tunnevad osaliselt muret, sest nad ei mõista nende ja teiste muudatuste põhjuseid. Kui ärevus muutub liiga kõrgeks, võib see põhjustada moraaliprobleeme või liigset käivet.
Töötajad võivad samuti olla ebakindlad, sest nad ei suuda oma ettevõtte positsiooni väärtust näha. See juhtub siis, kui rollid ja kohustused ei ole selgelt määratletud ja lõpetused on samuti toimunud. Töötajad hakkavad mõtlema, kas nad asuvad "kirve saamiseks". Selleks, et ennast kaitsta, hoiavad nad oma tegevust salajasena ja ei tee "laineid". See toob kaasa isoleerituse ja meeskonnatöö vähenemise.
Kogu osakonnad võivad saada vajaduse jääda isoleeritumaks, et end ära hoida. See võib põhjustada teatud arvu skisofreenia töötajate seas. Nad hakkavad küsima: "Kas ma olen lojaalne minu osakonnale või kogu organisatsioonile?"
10. Ettevõte jätkab müügi kasvu, kuid mitte kasumit.
Kui kõik teised kasvavad vaevused on lubatud, võib tekkida üks viimane sümptom. Mõnel juhul jätkub müük, samal ajal kui kasum jääb tasapiks, nii et ettevõte suudab ainult oma töökoormust suurendada. Halvimal juhul kasvab müük, samal ajal kui üldine kasum tegelikult kahaneb. Nagu näete järgnevates peatükkides, võivad ettevõtted kaotada raha, ilma et oleks mingit mõtet, miks . Ärikasum võib olla üsna märkimisväärne, kuigi müük on tõusuteel. Sellest probleemist on kogenud palju ettevõtlikke ettevõtteid, sealhulgas Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express ja Osborne Computer.
Märkimisväärses arvus ettevõtetes võib kasumi vähenemine tuleneda müügi aluseks olevast filosoofist. Sellistes ettevõtetes asuvad inimesed võivad öelda: "Kui müük on hea, siis ka kasum on hea" või "Kasum hoolitseb ennast". Nende ettevõtete kasum ei ole otsene eesmärk, vaid see, mis jääb pärast kulusid.
Müügile orienteeritud ettevõtetes on inimesed sageli harjunud kulutama kõik, mida nad vajavad, et müüa või organisatsiooni edendada. Organisatsioonid võivad ka kannatada süsteemide eest, mis austavad töötajaid müügieesmärkide saavutamiseks, mitte kasumi eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsiooniliste kasvavate valude mõõtmine
Mõned inimesed usuvad, et majanduskasvu probleemide lahendamine on kasvu vältimine.
Kahjuks tuleb väga kiiresti pärast organisatsiooni loomist kasvatada või sureb. Juhid saavad siiski kontrollida kasvu kiirust, kuid ebareaalselt püüda jääda teatud suuruse või arenguetapi suunas.
See tähendab, et peame õppima, kuidas juhtida majanduskasvu ja vältimatut üleminekut, mida see vajab. Igasuguse suurusega või tüüpi kiiresti kasvavate ettevõtete juhid peavad õppima tundma organisatsioonilisi kasvavaid valusid ja astuma samme nende leevendamiseks, et nende organisatsioonid saaksid edukalt edasi töötada.